Принципы хорошей работы активистского коллектива

 

Принципы, о которых пойдёт речь, были сформулированы по итогам работы в двух общественных движениях: молодёжно-лидерско-патриотическом и феминистическом. В основе обоих лежат горизонтальные и самоорганизационные методы, а также принцип «практикуй то, что пропагандируешь». Поэтому принципы, которые из них следуют, должны помочь активистскому коллективу функционировать гармонично и устойчиво.

Приведённые ниже примеры касаются работы в коллективе «Феміністичної майстерні», существующем с 2014 года. Эти принципы эффективны в маленьком рабочем коллективе, но многие из них можно масштабировать. Я сформулировала их, чтобы инициировать в активизме дискуссию, которой мне ужасно не хватает, осмыслить нашу деятельность и наметить ориентиры для последующей работы. Также этот комплекс принципов поможет уменьшить хотя бы внутри коллектива давление продуктивности, осуществляемое внешними факторами (такими как культура состязательности, условия экономической нестабильности, требования доноров, ожидания близких).

Работа, которую я описываю, ориентирована на людей с достаточной для вовлечённости в процесс мотивацией, здоровьем, позволяющим постоянную работу, и психологической стабильностью, на которой можно строить отношения с людьми. Для нейроотличных людей и людей с нестабильным здоровьем некоторые принципы могут стать отягощением, а не вдохновляющей продуктивной схемой.

• Мыслить системно и критично

Работая в общественном секторе, легко увязнуть в одном из аспектов и уйти далеко в сторону от изначальной проблемы. В поисках оптимального решения мы нередко обрастаем ограничениями, невыполнимыми условиями и неразрешимыми противоречиями. Или можно нащупать тропинку общественного спроса и уйти в сервисные услуги, чему также способствует множество факторов.

Взявшись за решение конкретной проблемы, важно не забывать о «дереве проблем», т.е. помнить о проблемах, которые сопутствуют, возникают по мере или же становятся следствием такого решения. В то же время нам необходимо думать о том, можем ли мы предложить решение уровнем выше. Это пункт о постоянном развитии оптики, накоплении и обновлении знаний по теме и попытках практиковать новые методы. Но, соглашаясь в своей работе на воспроизводство того, что мы считаем системной несправедливостью, мы всё равно можем ставить систему под сомнение. То, что мы пользуемся доступными ресурсами (например, иерархическим методом управления или деньгами меценатов, использующих неэтичный труд), не означает, что мы должны молчать о недостатках самой системы. И это не о непоследовательности, это о принципах «жить с несовершенством» и «играть методами».

«Феміністична майстерня» существует уже пять лет, и всё это время перед нами встают различные институциональные препятствия, мешающие просто заниматься своим делом: начиная с того, что организацию не хотели регистрировать из-за наличия в уставе феминитивов, и заканчивая непрозрачными процедурами в донорстве. С другой стороны, получив легальный статус и донорскую поддержку (а это и зарплата для наших сотрудниц), мы оказались в более защищённой позиции, чем независимые активистки, и наш голос стал весомее. Подобный опыт лишь обогащает наше понимание того, насколько несовершенна система, а каждый такой кейс — живое свидетельство того, что наша работа нужна. Поэтому мы просто обязаны использовать наши голоса для выступлений с критикой там, где феминистки, у которых нет подобного ресурса, ограничены в праве на высказывание или лишены его.

Мы должны требовать системных перемен.

• Действовать целенаправленно и уверенно

Первый пункт и чтение многих представителей критической теории очень воодушевили меня, но мне всё ещё сложно действовать целенаправленно и уверенно: я постоянно сомневаюсь в правильности выбранного пути. При этом я считаю очень важным практиковать целеустремлённость, поскольку она приносит плоды, которые можно анализировать и использовать для корректировки подходов. Я знаю, что в феминистских кругах часто возникает страх ошибки, парализующий желание делать хоть что-нибудь. Это связано с тем, что как снаружи, так и внутри движения много неадекватной критики и агрессивных нападок. А на преодоление внутренней критики и агрессии противни_ков необходим ресурс. И поскольку на поддержку извне критическим организациям рассчитывать не приходится, я предлагаю поддерживать себя следующей эмпансипирующей установкой: каким бы ни был выбранный путь, идти по нему целенаправленно и уверенно — это хорошо и правильно.

Идти целенаправленно означает два момента. Первый — разделять время действий и время критики. Идти к цели, пока она не исчерпала себя или не наступил дедлайн, и по пути собирать и анализировать свои и чужие критические замечания; после завершения проекта наступает момент оценки, а потом — новый этап планирования. Подобное разделение этих процессов — залог психологической стабильности. Второй — не отвлекаться на попутно выявленные недоработки. В процессе работы часто оказывается, что надо что-то «допилить», чтобы осуществить задуманное. Из-за этого фокус внимания часто смещается, а дорога к цели становится слишком длинной. Например, когда нам отказали в регистрации устава с феминитивами, мы задумались о том, чтобы выйти на тропу войны и сделать своей задачей перевоспитание управления юстиции. Но наша изначальная цель была в том, чтобы получить легальный статус, поэтому мы решили ограничиться двумя попытками, а если бы нам не удалось убедить клерк_инь, пришлось бы переделывать устав, убрав феминитивы. К счастью, мы их убедили и небольшими усилиями достигли сразу двух целей. Но целенаправленность — это о том, чтобы попутные задачи не отвлекали от выполнения основной.

Также у нас бывали случаи, когда оказывалось, что для хороших фотографий не хватает осветительных приборов, а для качественного краудфандинга — счёта в «ПриватБанке». Но, вместо того чтобы отвлекаться на покупку света и открытие счёта, мы сначала выполняли задачу с имеющимися ресурсами, а в конце года обсуждали недостатки, качество реализации и возможности улучшения и смену методов.

Действовать целенаправленно, отвлекаясь на критику и попутные задачи тем сложней, чем больше команда. В индивидуальном процессе можно позволить себе быть более критичной.

• Играть методами

В то же время мне кажется оправданной и необходимой смена методов, которыми мы двигаемся к цели, если к этому побуждают внешние причины. Когда речь идёт о маленьких организациях, бросающих вызов системе, наше преимущество — в возможности изворачиваться: быстро менять тактику и позицию, чтобы прийти к стратегической цели, т.е. менять подходы на ходу. Мы не скреплены бюрократическими скобами, а в процессах не задействовано большое количество людей, которых сложно перестроить. Именно поэтому имеет смысл сопротивляться процедурным ограничениям, которые нам хотят навязать различные структуры, имеющие собственное видение того, как мы должны организовывать работу (и как мы должны быть ими управляемы).

Мы не должны поддаваться внушению о «лучших практиках» управления, которые распространяют коммерчески заинтересованные конторы или политические силы. Вместо этого мы можем брать примеры работы из тех сфер, которые нас вдохновляют или близки нам по духу. Например, пункт о целенаправленности я отчасти позаимствовала, а о пункте «решение идёт за исполнительницей» вспомнила, просматривая принципы айтишной системы Agile. Если бизнес успешно крадёт идеи из общественного сектора (об этом я писала депрессивный текст тут), почему бы и нам не перенимать инструменты у бизнеса, адаптируя их под свои потребности?

В процессе решения проблемы мы можем найти иной и лучший способ достижения цели. Сдерживающим фактором может быть отчётность перед донором, который требует точного плана и ожидает результата, измеряемого чёткими индикаторами. Проблема отягощается тем, что предсказать со 100% уверенностью, что именно сработает, нельзя никогда. Но мы-то уже убедили донора (а в процессе и сами поверили), что сработает именно прописанный метод. А это мешает увидеть лучшие альтернативы.

В книге “The Revolution Will Not Be Funded: Beyond the Non-Profit Industrial Complex“1 есть убедительные примеры того, как, получив большие гранты, организации получали в нагрузку и множество требований от доноров, из-за чего их методы и суть работы в корне менялись, и через годы они обнаруживали, что уже не занимаются тем, чем хотят. За этим следовали разочарование и подавленность, и многие приходили к выводу, что можно достичь большего без грантовых денег, вернувшись из статуса НГО в низовое движение. Чтение этой книги натолкнуло меня на мысль, что многие виды работы проще сделать без донорских денег.

• Жить с несовершенством

За принцип с таким поэтичным названием я благодарна Christian Thuerel2. Я много раз его использовала, чтобы снизить внутреннее напряжение во время работы.

Имея высокие идеалы и разрабатывая системную критику, в целях самосохранения важно не требовать от себя быть примером для подражания во всём. Во-первых, в процессе социализации мы усвоили множество адаптивных практик, позволяющих выжить в несовершенной системе. Эти защитные механизмы очень полезны для того, чтобы сохранять ресурс для активизма и сосредоточенной работы. Во-вторых, отказ от привычных практик может быть сложным и длительным процессом. Меня вдохновляет подход активисток «Zero Waste Львов» к переходу на многоразовые средства менструальной гигиены. Они не отказались резко от одноразовых прокладок, узнав, что те составляют 3% всего неперерабатываемого мусора, а подошли к этому процессу с учётом персонального комфорта. Им потребовалось время, чтобы приспособиться к новым практикам и стать счастливыми пользовательницами менструальных чаш. При этом они не делают акцент на персональной ответственности каждой женщины: ты можешь это сделать, но не обязана.

Как бы мы ни хотели, изменить всё вокруг этичными методами не получится. А вот эмоционально выгореть или начать ненавидеть тех, кто старается меньше, легко. Но наша энергия и критика должны быть направлены вовне и менять систему, а не разъедать коллективы изнутри.

• Управлять деньгами, а не зависеть от них

Возвращаясь к теме доноров и грантов, стоит сказать, что мне известно очень мало доноров, разделяющих изложенные тут подходы (к счастью, они есть, и результатом сотрудничества с ними стал этот текст). Здесь я написала о том, какими, на мой взгляд, должны быть политики фондов. Обычно доноры несколько иначе представляют себе принципы, на которых должна основываться работа спонсируемых НГО, и управляют коллективами через правила, входящие в пакет грантовых обязательств.

Что делать, если эти правила идут вразрез с нашими принципами и здравым смыслом? Вариант 1 — не принимать такие деньги. Вариант 2 — принимать, но бороться за изменение правил. Вариант 3 — находить компромиссный вариант в грантовом менеджменте. Не секрет, что общественная организация должна иметь свою стратегию и под неё искать деньги, а не наоборот. Но часто случается иначе: не успеешь оглянуться, как попадаешь в зависимость от донорских правил. По моим наблюдениям, доноры часто декларируют красивые цели, но не методы, которыми хотят их достичь.

Если наши с донорами цели совпадают, мы вынуждены реализовывать программу так, как видят они. Но можно подумать о том, как сделать проект таким, чтобы обе стороны были удовлетворены. А для этого необходимы хорошие навыки ведения финансов. Это позволит не спасовать перед системой грантового менеджмента и не превращать своих сотрудниц в изнурённых бюрократией менеджерок, не находящих утешения в потребительских практиках (денежный круг замкнулся! Подробнее об этом я писала здесь), а попробовать перераспределять деньги и работу, необходимую для дела и требующуюся для отчёта.

Если вы думаете, что эта идея слишком дерзкая, могу подкрепить её пунктом из Agile: «работающий продукт важнее исчерпывающей документации». В переводе на социально-грантовый язык это означает, что решение социальной проблемы важнее отчёта с хорошими индикаторами. Я призываю дерзать и креативить (искренне и с душой), если вы видите, что прогресс есть, но нужно описать это в виде качественных и количественных показателей.

Мы не должны подстраивать свои заявки под взгляды доноров и вкусы спонсоров. Вместо этого мы можем лучше объяснять свои идеи и искать деньги в другом месте. Но иногда проще сделать работу без донорских денег или без денег вообще. Меньше бумажек — больше действия. Индивидуальный финансовый менеджмент не должен быть привилегией богатых, он должен осваиваться теми, кто хочет менять мир. Умение не спускать зарплату за неделю и перенаправлять свои трудовые ресурсы не на зарабатывание денег, а на активизм — ресурс, являющийся альтернативой донорским деньгам. В нашем опыте были случаи, когда проект делался под донора, было и так, что мы отказывались от проекта из-за условий донора: и в процессе написания заявки, и после победы в конкурсе.

• Осознанность

Следующим пунктом является ненасильственность, но это комплексный и неконвенциональный подход в условиях нормализации и поощрения насилия, и он требует осознанности. Нужно иметь возможности и ресурсы для рефлексивности по отношению к себе и другим. Этот принцип включает желание и умение работать в направлении распознавания своих (и чужих) эмоций и потребностей. Он требует навыка саморефлексии и наличия свободного времени для осмысления происходящего. Также могут помочь работа с психолог_иней, майндфулнесс, медитация, чтение специальной литературы, разговоры с подругами в баре и другие практики по установлению контакта с собой.

Очень важен временной ресурс. Это касается как возможности ответить на поставленный вопрос через неделю, так и каждодневной необходимости замедлиться и подумать. В кризисные и конфликтные моменты времени обычно нужно больше. Хорошо, если у человека есть возможность взять выходной или отпуск, когда нужно разобраться со своими чувствами, а не заморозить их, работая на результат проекта.

Помимо ненасильственной коммуникации, осознанность помогает оптимально организовывать свою работу, не выгорать и достигать того, что нужно на индивидуальном и командном уровнях.

Осознанность помогает быть искренней с собой в том, что, как и зачем я делаю, и гарантированно получать удовольствие от достигнутых результатов. Для меня осознанность в работе — это возможность отслеживать мою связь с проектом и контакты с людьми. Я не подхожу к работе формально. Мне необходимо осознавать и разделять важность того, что я делаю, а если возникает задача, кажущаяся мне ненужной и неполезной, или коммуникация заходит в тупик, я сообщаю об этом. Как-то коллега, желая помочь мне меньше переживать из-за работы, которая не очень получалась, сказала: «Сделать работу на тройку — это тоже хорошо, необязательно всё делать на пять». Я подумала, что для меня это плохой совет, поскольку лучше найти работу, которая будет мотивировать меня сделать её на пятёрку, чем делать для галочки. Это также о прогнозировании результатов своих действий: если долго делать что-то лишь бы как, пострадаю в первую очередь я сама.

• Ненасильственность и забота

Ненасильственный подход — практика, которую мы противопоставляем патриархальной насильственной системе, и она доступна нам уже сейчас. Вместо насилия мы предлагаем заботу о границах друг друга и поддержку в работе рядом с требовательностью и ожиданиями результативности. Ненасильственность и забота помогают создать продуктивную и поддерживающую атмосферу.

Методику ненасильственной коммуникации мы позаимствовали у Маршалла Розенберга. Она строится на умении распознать свои эмоции и потребности и сообщать о них, чтобы найти общую стратегию с человеком, к которому у вас возникли негативные эмоции. Вместо того чтобы проталкивать и навязывать свой подход, вы заботливо интересуетесь чувствами и потребностями этого человека. Забота проявляется также в соблюдении границ друг друга. Как известно, личные границы — вещь индивидуальная, поэтому всё начинается с их нащупывания, и формальные правила здесь не работают. Например, правило избегать агрессивных шуток. В моём опыте с одним человеком подтрунивание являлось нормой общения в обе стороны, а с другим — воспринималось как пассивная агрессия, и мне нужно было следить за языком и вписываться в более формальные нормы. В первом случае для заботы о человеке мне нужно было проявлять то, что в общем феминистском контексте считается «нормализацией культуры насилия», а во втором — заботливо сдерживать свою насильственность. Для разных людей важны разные правила.

• Работа в удовольствие

Активизм — источник удовлетворения потребностей вовлечённых в него людей, а не изнуряющая рутина. Например, таких как осмысленная деятельность, причастность к историческим изменениям, ощущение нужности, чувство сопричастности к коллективу классных людей. Никто не должн_а заниматься общественной деятельностью каждый день, если она изнуряющая и неприятная. В активизме больше возможностей, чем в бизнесе, переорганизовать работу, отделиться и делать что-то параллельно.
В нашей организации есть представление о том, что работа не должна быть угнетающей, демотивирующей, высасывающей ресурсы и приносящей только деньги. С учётом этого (хотя и не манифестируя прямо право на удовольствие в работе) мы проводили анализ мотивации и демотивации в нашей организации.

Например, в моём случае для получения удовольствия и укрепления мотивации нужно делать (в том числе) что-то видимое, результативное и приносящее людям позитивные эмоции. Я не могу постоянно работать над большими задачами или делать невидимую работу и только раз в год собирать «истории успеха». В условиях стигматизации феминизма, при наличии оппонентов и глупых вопросов от формальных сторонников, приходится постоянно себя уговаривать, что в том, что я делаю, есть смысл. Мне важно делать что-то, что вызовет улыбку соратницы (условно) в повседневной рутине. Кажется, это правило работает и для других людей. Ещё одной составляющей мотивации, что стало видимым на нашей сессии, может стать потребность в углублении знаний в сфере, в которой мы работаем. Хотя об этом заявляли не все сотрудницы, со временем мы решили выделить это как отдельную оплаченную для всех сотрудниц практику, и я выношу это в следующий пункт.

• Развитие — часть работы

Этот пункт — маленькая практика заботы о людях и организации в ответ на агрессивные нормативы и ожидания от работы в общественном секторе. В более радикальной версии этого принципа мне хотелось бы стереть отличие между работой и жизнью и досугом. Но я мало встречала психически здоровых людей, которым удавалось бы это реализовать в рамках экономического и трудового гнёта, а большинство моих подруг ратует за уменьшение количества работы в жизни. Поэтому пока так.

В здоровых корпоративных подходах не ставится под сомнение, что за обучение сотрудни_ц надо платить, но в общественном секторе это не так очевидно, поскольку тут преобладает культура самоотдачи и волонтёрства. Акцент на развитии включает не только индивидуальное обучение, но и обмен знаниями между собой вместо аккумулирования экспертности одним человеком, а также практику передачи друг другу возможности развиваться и реализовывать свой потенциал. Так, после посещения одной из нас конференции или стажировки мы делаем презентации для других. А возможность попрактиковаться в чём-то новом озвучиваем для всего коллектива, даже если такая возможность пришла напрямую кому-то одн_ой. Например, это может быть приглашение выступить на радио или телевидении: как правило, зовут тех, кто на виду, но мы поощряем новых участниц примерить роль экспертки на публике. Эта идея возможна в неконкуретной среде (см. Сотрудничество, а не конкуренция).

• Общие решения принимаются консенсусом

Этот принцип основан на идее, что в правах равны все и активно обсуждать решение, а не пассивно голосовать, тоже могут все. Это значит, что все участвуют в процессе обсуждения и решение принимается, если все высказались и возражений нет. Кажд_ая имеет право на «вето». Для маленьких коллективов этот метод работает почти так же, как и метод с голосованием, но мы делаем акцент на активном соучастии в принятии решений. Этот принцип направлен на равномерное распределение ответственности и включение людей в понимание всех процессов.

Это не значит, что нам нужно принимать решение о цвете туалетной бумаги консенсусом. Тратить общее время на такие мелочи нецелесообразно, хотя чёткой границы между тем, какой вопрос является незначительным, а какой — важным, нет. Но я сделала вывод, что если в коллективе слишком долго обсуждаются бытовые вопросы, то это свидетельствует о внутренних непроговоренных проблемах. А консенсус не виноват. К тому же, с ним мы использовали и следующий принцип.

• Решение идёт за исполнител_ьницей

Каждая задача имеет несколько способов решения, и лучший из них тот, который импонирует и вдохновляет ту/того, кто будет его реализовывать. А совместное обсуждение в коллективе нужно для того, чтобы искать разные способы, а не навязывать одно решение всем.

Этот принцип связан с идеей, которую мне нелегко было усвоить: одного определённо лучшего решения не существует. Сколько людей, столько и способов. Важно давать людям возможность свободно развиваться тем путём, который им больше подходит. Это, в частности, и об опыте собственных ошибок. Человек учится, когда сам принимает решения и сам допускает ошибки, а не когда ему навязывают метод, застрахованный от ошибок, но непонятный или не вдохновляющий. Как показывает наша практика, люди в любом случае нуждаются в советах и поддержке при принятии собственных решений. Обсуждая всё по принципу консенсуса, но стремясь к автономной самоорганизации, в конце концов, мы пришли к принципу: голос то_й, кто будет реализовать, должен звучать громче. Мы сталкивались с ситуациями, когда навязанное группой решение так и не воплощалось в конкретные действия, потому что ответственная за реализацию не разделяла его полностью. Отмечу, что этот принцип не противоречит правилам консенсуса, так как глубокое понимание методики подразумевает, что нужно учитывать экспертность и коммуникативные навыки говорящих.

• Не поддаваться бытовой иерархизации

В классической успешной компании (и наследующих эту модель управления общественных организациях) босс принимает стратегические решения и раздаёт указания, а секретарша делает ему кофе. Такое распределение труда, когда кто-то только обслуживает, а кто-то только решает, приводит к тому, что вместо развития профессиональных навыков в другом деле менее компетентный человек продолжит тратить время на кофе, в то время как вышестоящий будет двигаться дальше по карьерной лестнице. Конечно, нужно учитывать ограничения (конкретные навыки), ситуации и пожелания относительно развития и подчинения. Но этот принцип о том, что работа не должна использоваться как способ доминирования.

Я верю в гармоничность и полноту жизни, которая возникает, если человек включён в разные процессы и практики, если есть время на достаточный сон, на заботу о себе и ликвидацию последствий жизнедеятельности (уборку, сортировку мусора и т.п.). Это подразумевает поиск индивидуального баланса, который может быть найден, если принять мысль о том, что все работы одинаково достойны. Поэтому обязанности по уборке нашего офиса мы распределяли между всеми сотрудницами, а не нанимали специального человека и не закрепляли этот труд за кем-то одн_ой. Уборка — элемент одинаково легко выполнимой работы для всех (в нашем коллективе). В обязанности каждой вошло ещё несколько пунктов того, что можно назвать рабочей рутиной. В то же время у каждой есть зоны развития: сферы, которые ещё не вполне освоены и в которых можно претворять в жизнь потребность учиться чему-то новому и реализовать свой творческий потенциал.

• Сотрудничество, а не конкуренция

Критика капиталистической конкуренции — общее место во многих феминистских теориях. И я выступаю против конкуренции как обязательного агрессивного условия существования в современном капиталистическом обществе либо обществе с очень ограниченными ресурсами. Речь о той конкуренции, которая проявляется как ожесточённая борьба за блага, которые не могут быть распределены между всеми в силу системных обстоятельств или ограниченности ресурса. Она заставляет скрывать идеи, строить заговоры, работать на износ и радоваться поражению соратни_ц. Она разобщает коллектив. Наш коллектив поддерживает идею, что конкуренция может быть нетоксичной и ориентироваться не на состязательность, а на помощь в развиватии и гармонизации своих жизней. Поэтому я не буду превозносить преимущества конкуренции, этому посвящено много книг и статей по эффективному управлению.Вместо этого я предлагаю развивать навыки сотрудничества и коллективности, а также нахождения общего языка и ритма в работе с людьми. Другие принесут в команду то, чего вы не видите, а если повезёт — вы получите неожиданные позитивные результаты работы, когда outcome будет не просто суммой сложенных input’ов/индивидуальных вложений, а у вас появится новая суперсила.

За прошедший год я наблюдала, как организацию обогащает сотрудничество с людьми с разными оптиками и методами. В одни моменты мне казалось, что эффективная работа возможна только с теми людьми, с кем удаётся найти общий язык и общий ритм, в другие —общность возникала с теми, с кем, казалось, это невозможно. В этом, в частности, мне помогли схемы ролей в команде по Белбину. Ключевое в них то, что нет стандарта идеальной работни_цы, для каждой работы нужны разные склонности и черты характера, и подобрав сотрудниц под соответствующие им типы работ (или наоборот), можно собрать идеальный коллектив.

В конце концов, я сделала вывод, что фокус с выработкой взаимопонимания возможен, если моему эго ничего не угрожает, а позиция и оклад не являются результатом борьбы за них с другими участницами рабочего процесса.

• Инклюзивность

Обычно этот термин применяют ошибочно — только относительно людей с инвалидностью. Но более критичные подходы утверждают, что нет людей без особенностей, все мы разные. А это значит, что каждый коллектив имеет свои уникальные потребности.

Из этого следует, что в работе не стоит руководствоваться стандартами, установленными кем-то извне. Мы сами можем увидеть, как у нас получается работать, это и будет нашей нормой (учитывая принцип работы как удовольствия и ненасильственности).

Принцип инклюзивности тесно связан с сотрудничеством. Это означает готовность воспринять иные подходы и взгляды. Формируя условия работы в нашем коллективе, мы учли следующее: разное количество часов и рабочих дней, которые люди могут выделить; разное время, требующееся на выполнение одинаковых задач разными людьми; возможность работать из дома и из офиса; разную степень самоорганизации, а также то, что количественные и качественные показатели определяют сами исполнител_ьницы. Люди сами назначают конкретные показатели, которые должны быть достигнуты за конкретный временной промежуток в рамках совместно выведенного коллективом направления/цели.

Мы проявили инклюзивность и к тем, кто не готов_а с головой бросаться в активизм и выстраивать горизонтальную коммуникацию, но хочет приобщиться к работе в более классическом формате. Так человек получает время для адаптации, а заодно и для принятия осознанного решения о том, стоит ли ему погружаться в нашу специфическую работу.

• 1.INCITE! 2017. The Revolution Will Not Be Funded: Beyond the Non-Profit Industrial Complex. Durham: Duke University Press Books.
• 2.Christian Thuerel – один из координаторов ProjektHaus (Потсдам, Германия) http://www.projekthaus-potsdam.de/index.php